Muzyczne krzesła w kapitale podwyższonego ryzyka [fragment mojego nadchodzącego eseju]: Kiedy po raz pierwszy wszedłem w świat kapitału podwyższonego ryzyka, założyłem, że partnerzy generalni pozostają w firmach przez większość swojej kariery. Z zewnątrz firmy wyglądały na stabilne instytucje. Przynajmniej wydawały się bardziej trwałe niż startupy, które wspierały. Moje założenie było całkowicie błędne. W tym czasie byłem w Tinderze i byłem skautem dla Index Ventures, co było niesamowitym doświadczeniem. Niedoceniłem, jak burzliwe są wewnętrzne mechanizmy firm venture, ale gdy zacząłem zagłębiać się w branżę, zdałem sobie sprawę, jak skomplikowane są większość firm venture. Ta burzliwość tylko przyspieszyła w ciągu ostatnich kilku lat. Każdego roku widzę, jak partnerzy odchodzą, firmy przekształcają swoje strategie, a relacje z LP się zmieniają. W zeszłym miesiącu inny GP w Benchmark ogłosił, że odchodzi. Nawet firma tak legendarna jak Benchmark — kiedyś definicja trwałości w venture — ma teraz tylko trzech partnerów generalnych. Reakcja w grupowych czatach nie była plotką, ale raczej niedowierzaniem: 'Czy możesz w to uwierzyć?' Co powoduje te muzyczne krzesła w kapitale podwyższonego ryzyka? Można obwiniać cykle rynkowe: COVID, ZIRP, AI, kryptowaluty, cokolwiek to jest w tej chwili. Ale to tylko powierzchowna analiza. Głębsza prawda jest bardziej złożona. Kapitał podwyższonego ryzyka nie jest już przemysłem rzemieślniczym. To dojrzała, konkurencyjna klasa aktywów z realną presją na partnerów generalnych, aby się wyróżniali i natychmiast osiągali wyniki. Kapitał podwyższonego ryzyka zmienił się w tym roku bardziej niż kiedykolwiek pamiętam. Ledwo to zauważamy, a wielkie odejścia GP przelatują jak kolejny tweet w feedzie. Jeden po drugim, znikają.