"لقد ندمت على ذلك كثيرا على الفور" - فلاد تينيف يتحدث عن سياسة Robinhood عن بعد أولا "أعلنا أننا شركة عن بعد أولا في عام 2022 ، وندمت على ذلك على الفور إلى حد كبير" ، يعترف مؤسس Robinhood. "كان هذا قرارا خاطئا." يتابع فلاد: "قال الجميع إنه باب أحادي الاتجاه ، لكن اتضح أنه باب ذو اتجاهين. يمكنك عكس أي شيء تقريبا ". Robinhood ليست 100٪ في المكتب اليوم ، لكنها تتطلب من كبار القادة والمديرين التنفيذيين أن يكونوا في المكتب 5 أيام في الأسبوع. يجب أن يكون المديرون شخصيا 4 أيام ، والمساهمين الأفراد 3 أيام. يشرح فلاد تفكيره على النحو التالي: "إذا كنت مساهما فرديا وتقوم بعمل ، فمن الجيد جدا أن تعرف أن مديرك يعاني من ألم أكثر منك. أعتقد أن هذا أيضا مبدأ عام للشحن السريع وتحفيز [الموظفين]. يجب أن تبدأ من القمة ، وعليك أن تكون على استعداد لفعل ما تطلبه من أي شخص آخر بدرجة أعلى ". مصدر الفيديو: @stripe (2025)

مبادئ بول جراهام الستة لصنع أشياء جديدة

يشرح جيف بيزوس سبب عدم قيامه ببناء أسهم إضافية في أمازون سئل جيف عن سبب دفع 80,000 ألف دولار فقط سنويا ولم يأخذ أسهما إضافية خلال فترة عمله كرئيس تنفيذي لشركة أمازون. يجيب: "طلبت من لجنة الشركات التابعة لمجلس الإدارة عدم إعطائي أي شركات. كانت وجهة نظري أنني مؤسس. لقد امتلكت بالفعل قدرا كبيرا من الشركة ، ولم أشعر بالرضا عن أخذ المزيد. شعرت أن لدي الكثير من الحوافز. امتلكت أكثر من 10٪ من الشركة ، وفي وقت سابق - قبل أن يتم تخفيفها بأشياء مختلفة - أكثر من 20٪ من الشركة. لقد شعرت للتو كيف يمكنني أن أحتاج إلى مزيد من الحوافز؟ يتابع جيف: "يمتلك معظم المؤسسين أجزاء كبيرة من الشركة. إنهم أشبه بالمالكين المشغلين. الطريقة التي يزيدون بها ثرواتهم ليست من خلال الحصول على المزيد من حقوق الملكية. إنهم يريدون فقط جعل الأسهم التي لديهم أكثر قيمة. ولذا كنت سأشعر بالضيق حيال ذلك. وأنا في الواقع فخور جدا بهذا القرار ". جيف فخور بشكل خاص بمقدار الثروة التي خلقها للآخرين: "يحتاج شخص ما إلى إعداد قائمة حيث يصنف الأشخاص حسب مقدار الثروة التي خلقوها لأشخاص آخرين - بدلا من قائمة فوربس حيث تصنفك حسب ثروتك الخاصة. تبلغ القيمة السوقية لشركة أمازون 2.3 تريليون دولار اليوم. أنا أملك حوالي 200 مليار دولار منه. لذا إذا أخذت 2.3 تريليون دولار وطرحت القطعة التي احتفظت بها لنفسي ، فقد خلقت شيئا مثل 2.1 تريليون دولار من الثروة لأشخاص آخرين. يجب أن يضعني ذلك في مرتبة عالية في نوع من القائمة. وهذه قائمة أفضل - ما مقدار الثروة التي خلقتها لأشخاص آخرين؟ مصدر الفيديو: @nytimesevents (2024)

أندريه كارباثي يشرح ما الذي يجعل Elon Musk فريدا "لا أعتقد أن الناس يقدرون مدى تميز [أسلوب إيلون]. تقرأ عنها ، لكنك لا تفهمها - من الصعب وصفها ". المبدأ الأول الذي لاحظه كارباثي - الذي قاد فريق رؤية الكمبيوتر في Tesla Autopilot - هو أن ماسك يحب الفرق الصغيرة والقوية وعالية التقنية: "في الشركات بشكل افتراضي ، تنمو الفرق وتصبح كبيرة. كان إيلون دائما قوة ضد النمو ... سأضطر إلى الترافع بشكل أساسي لتوظيف أشخاص. ثم الشيء الآخر هو أنه في الشركات الكبرى من الصعب التخلص من أصحاب الأداء المنخفض. إيلون ودود للغاية بشكل افتراضي للتخلص من ذوي الأداء المنخفض. كان علي في الواقع أن أقاتل لإبقاء الأشخاص في الفريق لأنه يريد افتراضيا إزالة الأشخاص ... لذا احتفظ بفريق صغير وقوي وتقني للغاية. لا توجد إدارة متوسطة غير تقنية بالتأكيد. هذا هو رقم واحد ". الثاني هو أن إيلون يريد أن يكون المكتب مكانا نابضا بالحياة حيث يعمل الجميع على أشياء مثيرة: "إنه لا يحب الركود ... إنه لا يحب الاجتماعات الكبيرة. إنه يشجع الناس دائما على مغادرة الاجتماعات إذا لم تكن مفيدة. أنت ترى هذا في الواقع حيث يكون اجتماعا كبيرا وإذا كنت لا تساهم أو تتعلم ، فما عليك سوى الخروج. هذا مشجع تماما ... أعتقد أن الكثير من الشركات الكبرى تدلل الموظفين ، ولكن هناك القليل من ذلك. ثقافة ذلك هي أنك هناك للقيام بأفضل ما لديك من العمل الفني وهناك كثافة". إيلون غير عادي أيضا من حيث مدى ارتباطه الوثيق بالفريق: "عادة ما يكون الرئيس التنفيذي للشركة شخصا بعيدا ، خمس طبقات ، يتحدث فقط إلى نواب الرئيس ... عادة ما يقضي الناس 99٪ من الوقت في التحدث إلى نواب الرئيس. وهو يريد فقط التحدث إلى المهندسين. إذا كان الفريق صغيرا وقويا ، فإن المهندسين والشفرة هم مصدر الحقيقة ... ليس بعض المديرين. ويريد التحدث معهم لفهم الوضع الفعلي للأشياء وما يجب القيام به لتحسينها ". وأخيرا ، يعتقد كارباثي أن مدى مشاركة ماسك في العمليات اليومية وإزالة اختناقات الشركة أمر غير قابل للتقدير. يعطي مثالا على المهندسين الذين أخبروا إيلون أنه ليس لديهم ما يكفي من وحدات معالجة الرسومات. كما يوضح كارباثي ، إذا سمع إيلون هذا مرتين ، فسيحصل على الشخص المسؤول عن مجموعة GPU على الهاتف. إذا كانت NVIDIA هي عنق الزجاجة ، فسيحصل على جنسن هوانغ على الهاتف. مصدر الفيديو: @sequoia (2024)

نافال رافيكانت يتحدث عن سبب عدم حاجتك إلى أن تكون سريا مع فكرة بدء التشغيل الخاصة بك "يمكنك دائما التعرف على الأشخاص لأول مرة لأنهم سريون للغاية. ويمكنك دائما التعرف على ذوي الخبرة لأنهم لا يهتمون. بمجرد القيام بذلك عدة مرات ، تدرك مقدار التنفيذ والصعوبة والمخاطرة الموجودة ، ومدى صعوبة جعل الناس يستمعون إليك ويصدقونك. في النهاية ينتهي بك الأمر بالصراخ بفكرتك من أسطح المنازل ، فقط على أمل أن يستخدم شخص ما المنتج بالفعل. لذلك ينتهي بك الأمر بالمشكلة المعاكسة ". مصدر الفيديو:@gigaom (2010)

ديفيد ساكس يتحدث عن سبب خطأ المؤسسين في التوزيع "أكبر خطأ أراه هذه الأيام هو المؤسسين اللامعين الذين هم أشخاص رائعون في مجال المنتجات ، لكنهم لم يفكروا في كيفية جعل منتجاتهم تنمو. يطلقون منتجهم وهو مثل زقزقة الصراصير ". من المهم جدا امتلاك تقنية تجعلك تتوسع فيه. "إذا كنت ستحصل على شركة ناشئة ، فعليك حقا التفكير في كيفية الابتكار في التوزيع ، وليس فقط المنتج." ما هو صعب في هذا هو ما يسميه قانون المراجحة في التوزيع: "يتم نسخ تقنيات التوزيع الناجحة حتى تصبح غير فعالة. فكر في تحسين محركات البحث. حصل أول الأشخاص الذين استخدموا هذه التقنية على الكثير من الزيارات من Google. بعد ذلك ، بدأت مجموعة كاملة من الأشخاص في القيام بذلك وبدأوا في التلاعب بالنظام. في النهاية ، قامت Google بإصدار Panda سيئ السمعة وفقد كل شخص يستخدم محسنات محركات البحث حركة المرور بشكل أساسي ". انتشار الصديق هو مثال آخر: "إذا نظرت إلى Facebook ، فإن انتشار الصديق كان قويا جدا في الأيام الأولى. ثم سئم الناس من البريد العشوائي وتوقفوا عن الانتباه ... لذا فإن التقنيات التي تعمل في البداية للحصول على التوزيع لا تستمر في العمل لأن الجميع ينسخونها حتى يتم إرسال رسائل غير مرغوب فيها إلى القنوات حتى الموت ". مصدر الفيديو: @draper_u (2014)

إيلون ماسك عن أهم درس تعلمه في PayPal "كان الفكر الأولي مع PayPal هو إنشاء تكتل من الخدمات المالية. لذلك سيكون لديك مكان واحد حيث سيتم دمج جميع احتياجات خدماتك المالية بسلاسة والعمل بسلاسة. ثم كان لدينا ميزة صغيرة لمدفوعات البريد الإلكتروني. وكلما عرضنا النظام على شخص ما ، كنا نظهر الجزء الصعب - تكتل الخدمات المالية ، والذي كان من الصعب جدا تجميعه. لم يكن أحد مهتما. ثم نعرض للناس مدفوعات البريد الإلكتروني ، والتي كانت في الواقع سهلة للغاية ، وكان الجميع مهتمين ". يتابع إيلون: "أعتقد أنه من المهم أن تأخذ التعليقات من بيئتك. تريد أن تكون حلقة مغلقة قدر الإمكان. ولذا ركزنا على مدفوعات البريد الإلكتروني وحاولنا حقا إنجاح ذلك. وهذا ما جعل الأشياء تنطلق حقا. ولكن إذا لم نرد على ما قاله الناس ، فربما لم ننجح. لذلك من المهم البحث عن أشياء من هذا القبيل والتركيز عليها عندما تراها وتصحيح افتراضاتك السابقة ".

جاك دورسي يتحدث عن قوة رواية القصص الرائعة "أحد أكبر الأشياء التي ساعدتني [كرئيس تنفيذي] هو تعلم كيف أصبح راويا أفضل للقصص." يوضح المؤسس المشارك ل Twitter و Square: "إذا كنت ترغب في بناء منتج ذي صلة بالناس ، فأنت بحاجة إلى وضع نفسك في مكانهم ، وتحتاج إلى كتابة قصة من جانبهم." يوضح جاك أنه في Square ، أمضوا الكثير من الوقت في كتابة ما يسمونه "روايات المستخدم". يعطي مثالا: "هذا الشخص في وسط شيكاغو ، ويذهبون إلى مقهى ... ثم هذه هي التجربة التي سيحصلون عليها. إنها تقرأ مثل مسرحية - إنها جميلة حقا ". ويتابع: "إذا قمت بهذه القصة بشكل جيد ، فإن كل تحديد الأولويات والمنتج والتصميم والتنسيق الذي تحتاج إلى القيام به مع هذه المنتجات يسقط بشكل طبيعي لأن الجميع يمكنهم الارتباط بالقصة من جميع مستويات المنظمة ... ونريد قصة ملحمية ومتماسكة نرويها للعالم ". مصدر الفيديو: @Stanford (2011)

يشرح الرئيس التنفيذي لشركة Shopify توبي لوتكي قانون جودهارت ولماذا لا يحب مؤشرات الأداء الرئيسية أو OKRs "قانون جودهارت حقيقي. في اللحظة التي يصبح فيها المقياس هدفا ، لم يعد مقياسا مفيدا ... لا يوجد مقياس في حد ذاته هو الاستدلال الكامل للأعمال المعقدة. هناك مليون توتر مختلف في الشركة ، ولا يمكنك الحفاظ على انسجامها جميعا من خلال التحسين لشيء واحد ". لهذا السبب ، Shopify لا يستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية أو الأهداف والنتائج الرئيسية. ولكن كما يوضح توبي ، هذا لا يعني أنهم لا يقدرون البيانات والمقاييس. "نحن على دراية كبيرة بالبيانات. لقد استثمرنا مبالغ هائلة من المال والوقت في أنظمة تمنحنا كل شيء في متناول أيدينا ... لكن ما يحاول Shopify القيام به ليس أكثر من اللازم لما يمكن قياسه ". يحب الناس التحسين للأشياء القابلة للقياس الكمي بدرجة كبيرة لأن هناك إشباعا فوريا يأتي من رؤية العدد يرتفع. لكن توبي يعتقد أن أهم جوانب المنتج نادرا ما تكون قابلة للقياس الكمي: "تداخل الأشياء الأكثر قيمة التي يمكنك القيام بها مع منتج ما والأشياء التي تصادف أنها قابلة للقياس الكمي بالكامل ربما تكون 20٪. مما يترك 80٪ من مساحة القيمة غير قابلة للمعالجة من قبل الأشخاص الذين ينظرون فقط إلى الأشياء القابلة للقياس الكمي ". ويتابع: "Shopify مرتاح للأشياء غير القابلة للقياس الكمي مثل الذوق والجودة والعاطفة والحب والكراهية ... إن نوع الرضا العميق الذي يشعر به الحرفي عندما يقوم بعمل جيد هو في الواقع وكيل أفضل إذا سمحت بذلك ". لديهم بعد ذلك أنظمة تحليلات قوية تخبر الشركة إذا كان هناك خطأ ما أو إذا كان طرح جديد يكسر شيئا ما. "نحن نفكر في الأمر على أنه قمرة قيادة للطيار. لا يزال يتم اتخاذ القرارات من قبل الطيارين ، ونعتقد أن هذا يؤدي إلى نتائج أفضل ... أعتقد أنه يجب أن يكون هناك المزيد من القبول في الأعمال التجارية للأشياء غير القابلة للقياس الكمي ... ثم تأخذ المقاييس وظيفة الدعم ". مصدر الفيديو: @lennysan (2025)

جاك دورسي: أعتقد أن دور الرئيس التنفيذي بصفته "رئيس تحرير" الشركة يوضح جاك دورسي: "أفكر في دوري كرئيس تنفيذي لشركة Square كوظيفة تحريرية". "أعني بالتحرير أن هناك ألف شيء يمكننا القيام به ، ولكن هناك واحد أو اثنان فقط مهمان." ويتابع: "كل هذه الأفكار والقصص من المستخدمين والمهندسين والأشخاص الداعمين والمصممين ، ستغمر باستمرار ما يجب أن نفعله. نحن بحاجة إلى اختيار واحد أو اثنين من الأشياء التي سيقودان المنتج ويحافظان عليه. بصفتي محررا ، أأخذ باستمرار كل هذه المدخلات وأقرر ذلك - أو تقاطع عدد قليل - الذي يكون منطقيا لما نقوم به ". هناك ثلاث "نقاط وصول" يهتم بها جاك على وجه الخصوص: 1. الفريق. "علينا إحضار أفضل الأشخاص وتعديل أي عناصر سلبية ... في نهاية اليوم ، نحن مجرد مجموعة من الأشخاص يعملون على هدف واحد ، وإذا لم نتمكن من التحرك بطريقة متماسكة ومنسقة ، فسوف نسافر في كل مكان. التجنيد هو رقم 1 ". 2. الاتصال الداخلي والخارجي. "التواصل الداخلي هو مجرد تنسيق لما نقوم به ولماذا نفعل ذلك ... إذا كانت لديك الرؤية ، فربما تكون ال 30 يوما القادمة ، و 3 أشهر ، و 6 أشهر ، والسنة القادمة ، فإنها تجعل من السهل جدا تحديد الأولويات ولجميع حواف الشركة للقيام بالشيء الصحيح. الاتصال الخارجي هو المنتج ، والمنتج هو القصة التي نرويها للعالم ... لا نريد أن يكون الأمر يتعلق بشخص. نريد أن يكون حول كيفية استخدام الناس لها ، وملاءمتها في حياتهم ، وما يفعلونه بها. هذه أقوى قصة لدينا ". 3. تحرير قصة "المال في البنك". "يأتي هذا بطريقتين: 1) من خلال الاستثمار ... أو 2) من خلال الإيرادات ". يخلص جاك: "أولوياتي الثلاث ومجالات التركيز الخاصة بي هي بهذا الترتيب. هذا ما أقوم بتحريره باستمرار كرئيس تنفيذي ، وأعتقد أنه يجعل إدارة شركة متنامية في بيئة سريعة الخطى أمرا سهلا للغاية لأن هناك شيئا واحدا عليك القيام به: عليك أن تجعل كل التفاصيل مثالية وعليك الحد من عدد التفاصيل. هذا هو. إذا كنت تستطيع القيام بذلك بشكل جيد ... ستنجح لأنك تهتم بأصغر الأشياء. وإذا انتبهت إلى أصغر الأشياء بينما تعرف ما هو مهم ، فإن كل شيء آخر يعتني بنفسه ". مصدر الفيديو: @Stanford (2011)