Peter Thiel: “Se você é a favor da inovação, os fundadores têm que permanecer no controle” “Eu acho que o período de fundação é o período em que você tem inovação. E uma vez que isso acaba, torna-se um negócio normal que funciona de uma maneira burocrática e mecanicista. E é uma questão muito importante - como se pode permitir que a fundação dessas empresas dure?” Thiel aponta para a Apple como o exemplo clássico: “A decisão que o conselho da Apple tomou em 1985 foi que os computadores eram como Pepsi. Era apenas uma questão de marketing. Não haveria mais inovação na indústria de computadores. Você poderia se livrar do fundador e poderia substituir o fundador por alguém que administraria o negócio de uma maneira muito mais previsível e mecanicista. E isso acabou sendo um erro.” Ele continua: “De certa forma, milagrosamente, Jobs voltou e então vimos mais 14 anos de inovação… Se você é a favor da inovação, precisa descobrir maneiras para que os fundadores permaneçam no controle o máximo possível e evitar vender um negócio ou substituir alguém que não seja o fundador como CEO.” Fonte do vídeo: @HarvardIOP (2012)

Elon Musk sobre porque dormiu no chão da fábrica da Tesla durante 3 anos "Eu estava vivendo na fábrica em Fremont e na de Nevada durante três anos seguidos. Essa era a minha residência principal. Não estou brincando. Literalmente. Eu dormia em um sofá, e em um ponto até em uma tenda no telhado, mas por um tempo, eu estava apenas dormindo debaixo da minha mesa, que estava exposta na fábrica." Como Elon explica, ele fez isso por uma razão importante: "Eu dormia no chão debaixo da minha mesa para que durante a troca de turno, toda a equipe pudesse me ver. Isso é importante porque se a equipe pensa que seu líder está em algum lugar se divertindo, bebendo Mai Tais em uma ilha tropical [é desmoralizante]... Como a equipe podia me ver dormindo no chão durante a troca de turno, eles sabiam que eu estava lá. Isso fez uma enorme diferença, e eles se dedicaram ao máximo." Esse princípio de que os líderes devem ser visíveis é algo que Elon enfatizou em um memorando para os funcionários da Tesla, encerrando o trabalho remoto e exigindo um mínimo de 40 horas por semana presencial: "Quanto mais sênior você é, mais visível deve ser sua presença. É por isso que eu vivi tanto na fábrica – para que aqueles na linha pudessem me ver trabalhando ao lado deles. Se eu não tivesse feito isso, a Tesla há muito teria falido." Fonte do vídeo: @BaronCapital (2022)

Marc Andreessen: A maioria das empresas de sucesso começou "primeiro o produto" "Existem produtos que se tornam empresas, e depois existem empresas que criam um produto. Uma das coisas interessantes ao longo dos anos é que muitas das franquias tecnológicas mais bem-sucedidas foram produtos primeiro, muito antes de se tornarem empresas." Nesta palestra, Marc dá alguns exemplos: • A sua equipe na Universidade de Illinois trabalhou no projeto de pesquisa que se tornou a Netscape durante três anos antes de se tornar uma empresa • Bill Gates e Paul Allen estavam profundamente envolvidos em PCs antes de haver um negócio de software • Jobs e Wozniak construíram o primeiro computador Apple como hobbyistas • Mark Zuckerberg estava gerindo o Facebook do seu dormitório antes de pensar em começar uma empresa • O Twitter era um projeto paralelo no aplicativo de podcasting falido Odeo Marc acredita que este modelo de "produto se torna uma empresa" é bem-sucedido porque "é uma demonstração de que o produto precisa existir. O mercado precisa tanto do produto que alguém realmente o construiu e o implementou e você pode ver evidências de que as pessoas o querem antes de haver uma motivação econômica para fazê-lo." Ele contrasta isso com os casos de falha que frequentemente vê quando os empreendedores tentam descobrir a ideia após iniciar uma empresa. "É muito fácil nesse processo enganar-se acreditando que há um mercado porque você quer encontrar algo e tem uma motivação muito forte para chegar a uma resposta. É difícil passar por esse processo durante três meses e então dizer: 'sabe de uma coisa, não conseguimos encontrar boas ideias.'" Claro que há exceções. Marc dá a Hewlett Packard como exemplo. Mas isso é mais a exceção do que a regra. Como Marc explica: "A moral da história é que tem que ser uma ideia realmente boa. Isso muitas vezes será uma ideia que já existe no momento em que você decide começar uma empresa. E se não for, tenha muito cuidado porque você está caminhando sobre pedras afiadas nesse ponto, com um alto risco de cair do penhasco no oceano." Fonte do vídeo: @ECorner (2010)

O conselho de Patrick Collison para pessoas na casa dos 20 anos: “Trabalhe em um lugar com altos padrões” Quando perguntado sobre conselhos de carreira para pessoas na casa dos 20 anos, Patrick recorda o livro Apprentice to Genius. Ele acompanha três gerações de cientistas que se mentoraram mutuamente e que foram todos extremamente bem-sucedidos. Em seguida, reflete sobre o que foi transferido. Uma coisa importante que os mentorados dizem ter aprendido com seus mentores foi a seleção de problemas. Na ciência, você precisa escolher problemas que sejam suficientemente importantes, mas não tão intratáveis que você não consiga realmente fazer progresso. A outra coisa que os mentorados descrevem é apenas aprender sobre altos padrões e o que realmente são altos padrões. Patrick acredita que este é um ponto realmente importante: “Quando falo com pessoas em outros domínios, isso é tão frequentemente a coisa que ouço delas. Que quando trabalharam com a pessoa X ou a organização Y ou no ambiente Z, aprenderam o que é realmente ótimo, e isso simplesmente mudou permanentemente a sua percepção sobre qual deveria ser o seu próprio padrão para o trabalho.” Ele continua: “Então, talvez uma das versões do ‘o que as pessoas na casa dos 20 anos deveriam fazer’ seja ter uma ideia sobre os domínios que você está interessado, mas depois descobrir onde você pode aprender os mais altos padrões. Onde os mais altos padrões estão incorporados? E onde você pode ir e experimentar isso em primeira mão?” Fonte do vídeo: @dwarkesh_sp (2024)

Antes de começar a trabalhar na @coinbase, @emiliemc me conectou ao @balajis para conversar, já que ambos estávamos a integrar a equipe de liderança da Coinbase nas semanas seguintes. Falamos por quatro horas naquela tarde 😆 O objetivo e a diversão de uma carreira no Vale do Silício é trabalhar com pessoas como Balaji. Um privilégio que expande a mente, realmente, e o melhor de tudo, nunca é entediante.

Palmer Luckey explica por que a ficção científica é um ótimo lugar para buscar ideias "Uma das coisas que percebi na minha carreira é que nada do que eu criar será novo. Literalmente, nunca tive uma ideia que um autor de ficção científica não tenha tido antes." Palmer continua: "Faz sentido. Há muitos [autores de ficção científica]. Eles estão por aí há muito tempo. E eles não precisam criar coisas. E não precisam esperar pelo momento certo. Eu comecei a Oculus no momento certo para que tivesse sucesso. Mas um autor de ficção científica não precisa esperar que algo seja possível para pensar sobre isso, escrever sobre isso e para que as pessoas fiquem empolgadas com a ideia. E assim, toda vez que eu tive algo, consegui encontrar — geralmente muitos, às vezes um — textos de ficção científica abordando literalmente exatamente essa ideia de algum cara que apenas pensou nisso há 50 anos." Ele dá alguns exemplos: "Algumas das coisas que estou construindo hoje, por exemplo, no espaço AR/VR em torno da ampliação da visão dos soldados — essas são ideias que vêm dos romances Starship Troopers de 1959. Essas são ideias antigas que só recentemente se tornaram tecnologicamente viáveis. A ideia de jatos de combate autônomos, isso existe há cerca de 100 anos… as pessoas têm pensado nisso desde que os computadores foram programados com cartões perfurados." Então, se você está tendo dificuldades para pensar em ideias de startups, tente ler ficção científica. Fonte do vídeo: @ShawnRyan762 (2025)

O único e lendário, @balajis Ele é como o batman, lutará contra o crime em qualquer organização, por quaisquer meios necessários (mesmo métodos não sancionados).

Isto trouxe de volta tantas boas memórias do meu primeiro ano na Coinbase. Trabalhar com @balajis será sempre uma das melhores partes da minha experiência aqui. 💙

Brian Armstrong sobre o que aprendeu sobre gestão com Balaji Srinivasan “Balaji é um cara brilhante. Ele é provavelmente uma das duas ou três pessoas mais inteligentes que já conheci na minha vida”, começa Brian. “Ele foi brevemente o Diretor de Tecnologia da Coinbase. Ele entrou através de uma aquisição e fez um trabalho incrível. E ele me ensinou a gerenciar um tipo totalmente diferente de pessoa.” Brian continua: “Balaji é meio ingovernável. Ele é o que algumas pessoas poderiam chamar de um ‘radical livre’ dentro de uma organização. Ele meio que salta por aí, absorvendo vastas quantidades de informação — até coisas que não são sua responsabilidade — e ocasionalmente ele voltava para mim com essas percepções incríveis.” Brian dá um exemplo engraçado: “Em um ponto, ele voltou para mim e disse: ‘Esses são todos os vendedores que estão gerando mais receita do que seu salário, e essas são todas as pessoas que não estão.’ E o primeiro pensamento que tive foi: ‘Você não deveria ter acesso ao salário de ninguém. Como você conseguiu isso?’” Balaji respondeu: “Não se preocupe com isso. Eu encontrei em algum banco de dados ao qual não deveria ter acesso.” A próxima pergunta que Brian fez foi: “Como você conectou tudo isso?” Na semana anterior, Brian pediu à equipe de dados para conectar o Salesforce aos dados salariais da Coinbase para que pudessem começar a gerar alguns relatórios para ter mais responsabilidade. Mas deveria ser um projeto de três semanas. Balaji respondeu: “Ah, bem, eu não consegui dormir neste fim de semana, e eu simplesmente sabia que algo estava errado. Então eu tive que codificá-lo e juntar tudo.” Quando a equipe de dados completou sua análise três semanas depois, confirmaram que Balaji estava 100% certo. “Ele estava continuamente fazendo coisas assim”, explica Brian. “E ele é incrivelmente alto em desagregação, o que eu também aprendi com ele. Ele entrava em uma equipe e perguntava: ‘Por que isso não está funcionando bem?’ E ele não tolerava tolos. Ele não tinha medo de entrar lá e demitir metade das pessoas de uma equipe — quer ele tivesse permissão para demiti-las ou não… Ele era uma figura muito contrária. Eu diria que cerca de uma vez por semana alguém entrava no meu escritório e dizia: ‘Não consigo trabalhar com Balaji. Ele está causando tanto dano colateral.’ E eu dizia: ‘Sim, mas ele também está gerando uma enorme quantidade de valor e eu preciso que você aprenda a trabalhar com ele.’” Brian sabia que Balaji não iria durar para sempre na Coinbase porque era incrivelmente disruptivo, mas, no final, ele ensinou Brian a ser um “CEO de recuperação” quando necessário: “No passado, eu estava optando um pouco mais por tentar ser querido em vez de ser claro sobre o que estamos fazendo, para onde estamos indo e qual é o padrão. Ele me ajudou a me tornar um melhor CEO e ter um pouco mais de desagregação.” Fonte do vídeo: @stripe (2025)

Peter Thiel sobre a importância de uma história poderosa Quando perguntado sobre o que ele procura em um empreendedor para apoiar, Thiel responde: “Estamos à procura de empresas onde há uma narrativa muito poderosa em torno da empresa. Obviamente, você quer pessoas que sejam muito inteligentes, muito talentosas... Mas além disso, deve haver uma capacidade de atrair um número de outras pessoas talentosas. E é assim que você realmente constrói a massa crítica que constrói esses grandes negócios.” Ele continua: “Normalmente, quando encontramos pessoas talentosas com uma história poderosa, isso é quase suficiente para nós investirmos. Eu acho que isso é realmente muito raro neste momento. Mas você tem que fazer a pergunta: o que vai motivar o 20º ou 30º ou 40º funcionário a se juntar a esta empresa? Provavelmente não é financeiro e provavelmente não é fama ou algo assim. Tem que ser que eles acreditam que há algo incrivelmente poderoso e valioso sobre o que está fazendo.” Fonte do vídeo: @cwclub (2011)