"Me arrepentí de eso casi de inmediato" - Vlad Tenev sobre la política de Robinhood de dar prioridad a distancia "Anunciamos que éramos una empresa remota en 2022, y me arrepentí casi de inmediato", admite el fundador de Robinhood. "Esa fue la decisión equivocada". Vlad continúa: "Todos dijeron que era una puerta de un solo sentido, pero resulta que es una puerta de dos vías. Puedes revertir casi cualquier cosa". Robinhood no está 100% en la oficina hoy, pero requieren que los líderes senior y los ejecutivos estén en la oficina 5 días a la semana. Los gerentes deben estar en persona 4 días y los contribuyentes individuales 3 días. Vlad explica su razonamiento de la siguiente manera: "Si eres un colaborador individual y estás trabajando, es muy bueno saber que tu gerente está pasando por más dolor que tú. Creo que ese también es un principio general para enviar rápido y motivar [a los empleados]. Tiene que comenzar desde arriba, y tienes que estar dispuesto a hacer tú mismo en un grado superior lo que le pides a todos los demás". Fuente del video: @stripe (2025)

Los 6 principios de Paul Graham para hacer cosas nuevas

Jeff Bezos explica por qué no tomó capital adicional para construir Amazon Se le pregunta a Jeff por qué solo se pagó a sí mismo $ 80,000 por año y nunca tomó acciones adicionales durante su mandato como CEO de Amazon. Él responde: "Le pedí al comité de compensación de la junta que no me diera ninguna compensación. Mi opinión era que yo era un fundador. Ya poseía una cantidad significativa de la empresa, y simplemente no me sentía bien tomando más. Sentí que tenía muchos incentivos. Poseía más del 10% de la empresa, y antes, antes de que se diluyera por varias cosas, más del 20% de la empresa. Sentí que ¿cómo podría necesitar más incentivos?" Jeff continúa: "La mayoría de los fundadores poseen grandes partes de la empresa. Son más como propietarios-operadores. La forma en que aumentan su riqueza no es obteniendo más capital. Solo quieren hacer que el capital que tienen sea más valioso. Y entonces me habría sentido asqueroso por eso. Y en realidad estoy muy orgulloso de esa decisión". Jeff está especialmente orgulloso de la cantidad de riqueza que ha creado para otras personas: "Alguien necesita hacer una lista en la que clasifique a las personas por la cantidad de riqueza que han creado para otras personas, en lugar de la lista de Forbes donde te clasifica a ti por tu propia riqueza. La capitalización de mercado de Amazon es de 2,3 billones de dólares en la actualidad. Tengo alrededor de $ 200 mil millones. Entonces, si tomas $ 2.3 billones y restas la parte que guardé para mí, entonces he creado algo así como $ 2.1 billones de riqueza para otras personas. Eso debería ponerme bastante alto en algún tipo de lista. Y esa es una lista mejor: ¿cuánta riqueza has creado para otras personas?" Fuente del video: @nytimesevents (2024)

Andrej Karpathy explica qué hace único a Elon Musk "No creo que la gente aprecie lo único que es [el estilo de Elon]. Lo lees, pero no lo entiendes, es difícil de describir". El primer principio que Karpathy, quien dirigió el equipo de visión por computadora de Tesla Autopilot, ha observado es que a Musk le gustan los equipos pequeños, fuertes y altamente técnicos: "En las empresas, por defecto, los equipos crecen y se hacen grandes. Elon siempre fue una fuerza contra el crecimiento... Básicamente, tendría que suplicar que se contratara gente. Y luego la otra cosa es que en las grandes empresas es difícil deshacerse de los de bajo rendimiento. Elon es muy amigable por defecto para deshacerse de los de bajo rendimiento. De hecho, tuve que luchar para mantener a la gente en el equipo porque él, por defecto, querría eliminar a la gente... Así que mantén un equipo pequeño, fuerte y altamente técnico. No hay mandos intermedios que no sean técnicos, seguro. Ese es el número uno". El número dos es que Elon quiere que la oficina sea un lugar vibrante donde todos trabajen en cosas emocionantes: "No le gusta el estancamiento... No le gustan las reuniones grandes. Siempre anima a la gente a abandonar las reuniones si no están siendo útiles. De hecho, ves esto cuando es una gran reunión y si no estás contribuyendo o aprendiendo, simplemente vete. Esto es totalmente recomendable... Creo que muchas grandes empresas miman a los empleados, pero hay mucho menos de eso. La cultura es que estás ahí para hacer tu mejor trabajo técnico y hay intensidad". Elon también es inusual en términos de cuán estrechamente conectado está con el equipo: "Por lo general, el CEO de una empresa es una persona remota, de cinco niveles más arriba, que solo habla con sus vicepresidentes... Normalmente, la gente pasa el 99% del tiempo hablando con los vicepresidentes. [Elon] pasa tal vez el 50% del tiempo. Y solo quiere hablar con los ingenieros. Si el equipo es pequeño y fuerte, entonces los ingenieros y el código son la fuente de la verdad... no un gerente. Y quiere hablar con ellos para entender el estado real de las cosas y lo que se debe hacer para mejorarlo". Y, por último, Karpathy cree que no se aprecia hasta qué punto Musk está involucrado en las operaciones diarias y en la eliminación de los cuellos de botella de la empresa. Da un ejemplo de ingenieros que le dicen a Elon que no tienen suficientes GPU. Como explica Karpathy, si Elon escucha esto dos veces, llamará a la persona a cargo del clúster de GPU. Si NVIDIA es el cuello de botella, pondrá a Jensen Huang al teléfono. Fuente del vídeo: @sequoia (2024)

Naval Ravikant sobre por qué no necesitas ser reservado con tu idea de inicio "Siempre puedes reconocer a los primerizos porque son demasiado reservados. Y siempre puedes reconocer a los experimentados porque no les importa. Una vez que has hecho esto varias veces, te das cuenta de cuánta ejecución, dificultad y riesgo hay, y lo difícil que es lograr que la gente te escuche y te crea. Eventualmente terminas gritando tu idea desde los tejados, solo con la esperanza de que alguien realmente use el producto. Así que terminas con el problema opuesto". Fuente del video: @gigaom (2010)

David Sacks sobre por qué los fundadores se equivocan en la distribución "El mayor error que veo en estos días son los fundadores brillantes que son personas de productos brillantes, pero no han pensado en cómo van a hacer crecer su producto. Lanzan su producto y es como el canto de los grillos". Tener una técnica que te lleve a escalar es muy importante. "Si vas a tener una startup innovadora, realmente tienes que pensar en cómo vas a innovar en la distribución, no solo en el producto". Lo complicado de esto es lo que él llama La Ley del Arbitraje de Distribución: "Las técnicas de distribución exitosas se copian hasta que ya no son efectivas. Piensa en SEO. Las primeras personas en usar esa técnica obtuvieron mucho tráfico de Google. Luego, un montón de personas comenzaron a hacerlo y comenzaron a jugar con el sistema. Finalmente, Google hizo su notorio lanzamiento de Panda y todos los que usaban SEO básicamente perdieron tráfico". La viralidad de amigos es otro ejemplo: "Si miras Facebook, la viralidad de los amigos era muy poderosa en los primeros días. Entonces la gente se cansó del spam y dejó de prestar atención... Así que las técnicas que funcionan inicialmente para obtener distribución no siguen funcionando porque todos las copian hasta que los canales son spameados hasta la muerte". Fuente del video: @draper_u (2014)

Elon Musk on the most important lesson he learned at PayPal “The initial thought with PayPal was to create an agglomeration of financial services. So you’d have one place where all of your financial services needs would be seamlessly integrated and work smoothly. And then we had a little feature for email payments. And whenever we’d show the system off to someone, we’d show the hard part — the agglomeration of financial services, which was quite difficult to put together. Nobody was interested. Then we’d show people email payments, which was actually quite easy, and everybody was interested.” Elon continues: “I think it’s important to take feedback from your environment. You want to be as closed-loop as possible. And so we focused on email payments and really tried to make that work. And that’s what really got things to take off. But if we hadn’t responded to what people said, then we probably would not have been successful. So it’s important to look for things like that and focus on them when you see them and correct your prior assumptions.”

Jack Dorsey sobre el poder de la gran narración "Una de las cosas más importantes que me ha ayudado [como CEO] es aprender a convertirme en un mejor narrador". El cofundador de Twitter y Square explica: "Si quieres construir un producto que sea relevante para la gente, debes ponerte en su lugar y escribir una historia desde su lado". En Square, explica Jack, pasaron mucho tiempo escribiendo lo que llaman "narrativas de usuario". Da un ejemplo: "Esta persona está en el medio de Chicago y va a una cafetería... Entonces esta es la experiencia que van a tener. Se lee como una obra de teatro, es realmente hermoso". Continúa: "Si haces bien esa historia, entonces toda la priorización, el producto, el diseño y la coordinación que necesitas hacer con estos productos simplemente se cae naturalmente porque todos pueden relacionarse con la historia desde todos los niveles de la organización... Y queremos una historia épica y cohesiva que le contemos al mundo". Fuente del video: @Stanford (2011)

El CEO de Shopify, Tobi Lutke, explica la ley de Goodhart y por qué no le gustan los KPI u OKR "La ley de Goodhart es real. En el momento en que una métrica se convierte en un objetivo, ya no es una métrica útil... Ninguna métrica por sí sola es una heurística completa para un negocio complejo. Hay un millón de tensiones diferentes en una empresa, y no se pueden mantener todas en armonía optimizando una cosa". Por esta razón, Shopify no utiliza KPI ni OKR. Pero como explica Tobi, esto no significa que no valoren los datos y las métricas. "Estamos extremadamente informados sobre los datos. Hemos invertido enormes cantidades de dinero y tiempo en sistemas que nos dan básicamente todo al alcance de la mano... Pero lo que Shopify intenta hacer no se ajusta demasiado a lo que es cuantificable". A la gente le encanta optimizar para cosas altamente cuantificables porque hay una gratificación inmediata que proviene de ver que un número aumenta. Pero Tobi piensa que los aspectos más importantes de un producto rara vez son cuantificables: "La superposición de las cosas más valiosas que puedes hacer con un producto y las cosas que resultan ser completamente cuantificables es como tal vez del 20%. Lo que deja el 80% de un espacio de valor inabordable por las personas que solo miran cosas cuantificables". Continúa: "Shopify se siente cómodo con cosas incuantificables como el sabor, la calidad, la pasión, el amor, el odio... El tipo de profunda satisfacción que siente un artesano cuando ha hecho bien un trabajo es en realidad un mejor indicador si se lo permite". Luego tienen sistemas de análisis sólidos que le dicen a la empresa si algo anda mal o si una nueva implementación rompe algo. "Pensamos en ello como una cabina para un piloto. Las decisiones todavía las toman los pilotos, y creemos que esto conduce a mejores resultados... Creo que debe haber más aceptación en los negocios de cosas no cuantificables... Y luego las métricas toman una función de apoyo". Fuente del video: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Pienso en el papel de CEO como "Editor Jefe" de la empresa "Pienso en mi papel como CEO de Square como una función editorial", explica Jack Dorsey. "Por editorial, quiero decir que hay mil cosas que podríamos estar haciendo, pero solo hay una o dos que son importantes". Continúa: "Todas estas ideas e historias de usuarios, ingenieros, personas de soporte, diseñadores, van a inundar constantemente lo que deberíamos estar haciendo. Necesitamos elegir uno o dos que realmente impulsen y sostengan el producto. Como editor, estoy constantemente tomando todos estos aportes y decidiendo sobre ese, o la intersección de algunos, que tiene sentido para lo que estamos haciendo". Hay tres "puntos de acceso" a los que Jack presta atención en particular: 1. El equipo. "Tenemos que traer a las mejores personas y eliminar cualquier elemento negativo... Al final del día, solo somos un grupo de personas que trabajan en un solo objetivo, y si no podemos dar un paso de manera cohesiva y coordinada, vamos a tropezar por todos lados. El reclutamiento es el número 1". 2. Comunicación interna y externa. "La comunicación interna es solo la coordinación de lo que estamos haciendo y por qué lo estamos haciendo... Si tiene la visión, los próximos 30 días, 3 meses, 6 meses y tal vez un año, hace que sea muy fácil establecer prioridades y que todos los bordes de la empresa hagan lo correcto. La comunicación externa es el producto, y el producto es la historia que le contamos al mundo... No queremos que se trate de una persona. Queremos que se trate de cómo las personas lo usan, lo adaptan a sus vidas y qué están haciendo con él. Esa es la historia más fuerte que tenemos". 3. Editar la historia del "dinero en el banco". "Esto viene de dos maneras: 1) a través de la inversión... o 2) a través de los ingresos". Jack concluye: "Mis tres prioridades y áreas de enfoque están en ese orden. Eso es lo que estoy editando constantemente como CEO, y creo que hace que administrar una empresa en crecimiento en un entorno acelerado sea muy fácil porque básicamente hay una cosa que tienes que hacer: tienes que hacer que cada detalle sea perfecto y tienes que limitar la cantidad de detalles. Eso es todo. Si puedes hacerlo bien... Vas a tener éxito porque estás prestando atención a las cosas más pequeñas. Y si prestas atención a las cosas más pequeñas sabiendo lo que es importante, entonces todo lo demás se soluciona solo". Fuente del video: @Stanford (2011)