« J'ai regretté cela presque immédiatement » - Vlad Tenev sur la politique de travail à distance de Robinhood « Nous avons annoncé que nous étions une entreprise à distance en 2022, et j'ai regretté cela presque immédiatement », admet le fondateur de Robinhood. « C'était la mauvaise décision. » Vlad continue : « Tout le monde disait que c'était une porte à sens unique, mais il s'avère que c'est une porte à double sens. Vous pouvez inverser presque tout. » Robinhood n'est pas 100 % en présentiel aujourd'hui, mais ils exigent que les dirigeants et les cadres soient au bureau 5 jours par semaine. Les managers doivent être présents 4 jours, et les contributeurs individuels 3 jours. Vlad explique son raisonnement comme suit : « Si vous êtes un contributeur individuel et que vous faites du travail, c'est très agréable de savoir que votre manager traverse plus de difficultés que vous. Je pense que c'est aussi un principe général pour expédier rapidement et motiver [les employés]. Cela doit commencer par le haut, et vous devez être prêt à faire vous-même à un degré plus élevé ce que vous demandez à tout le monde. » Source vidéo : @stripe (2025)

Les 6 principes de Paul Graham pour créer de nouvelles choses

Jeff Bezos explique pourquoi il n'a pas pris d'équité supplémentaire en construisant Amazon Jeff est interrogé sur la raison pour laquelle il ne s'est payé que 80 000 $ par an et n'a jamais pris d'équité supplémentaire pendant son mandat en tant que PDG d'Amazon. Il répond : "J'ai demandé au comité de rémunération du conseil d'administration de ne pas me donner de compensation. Mon avis était que j'étais un fondateur. Je possédais déjà une part significative de l'entreprise, et je ne me sentais tout simplement pas bien à l'idée d'en prendre plus. Je pensais avoir suffisamment d'incitation. Je possédais plus de 10 % de l'entreprise, et auparavant — avant que cela ne soit dilué par diverses choses — plus de 20 % de l'entreprise. Je me disais comment pourrais-je avoir besoin de plus d'incitation ?" Jeff continue : "La plupart des fondateurs possèdent de grosses parts de l'entreprise. Ils sont plus comme des propriétaires-exploitants. La façon dont ils augmentent leur richesse n'est pas en obtenant plus d'équité. Ils veulent simplement rendre l'équité qu'ils ont plus précieuse. Et donc, je me serais simplement senti mal à l'aise à ce sujet. Et je suis en fait très fier de cette décision." Jeff est particulièrement fier de la richesse qu'il a créée pour d'autres personnes : "Quelqu'un doit faire une liste où il classe les gens en fonction de la richesse qu'ils ont créée pour d'autres — au lieu de la liste Forbes qui vous classe en fonction de votre propre richesse. La capitalisation boursière d'Amazon est de 2,3 trillions de dollars aujourd'hui. Je possède environ 200 milliards de dollars de cela. Donc, si vous prenez 2,3 trillions de dollars et que vous soustrayez la part que j'ai gardée pour moi, alors j'ai créé quelque chose comme 2,1 trillions de dollars de richesse pour d'autres personnes. Cela devrait me placer assez haut sur une sorte de liste. Et c'est une meilleure liste — combien de richesse avez-vous créée pour d'autres ?" Source vidéo : @nytimesevents (2024)

Andrej Karpathy explique ce qui rend Elon Musk unique "Je ne pense pas que les gens apprécient à quel point [le style d’Elon] est unique. Vous lisez à ce sujet, mais vous ne le comprenez pas, c’est difficile à décrire. Le premier principe observé par Karpathy – qui a dirigé l’équipe de vision par ordinateur de Tesla Autopilot – est que Musk aime les petites équipes fortes et hautement techniques : « Dans les entreprises par défaut, les équipes grandissent et s’agrandissent. Elon a toujours été une force contre la croissance... Je devrais essentiellement plaider pour embaucher des gens. Et puis l’autre chose, c’est que dans les grandes entreprises, il est difficile de se débarrasser des moins performants. Elon est très amical par défaut pour se débarrasser des moins performants. En fait, j’ai dû me battre pour garder les gens dans l’équipe parce qu’il voudrait par défaut supprimer des gens... Gardez donc une petite équipe solide et hautement technique. Pas de management intermédiaire qui n’est pas technique, c’est sûr. C’est le numéro un. Deuxièmement, Elon veut que le bureau soit un endroit dynamique où tout le monde travaille sur des choses passionnantes : « Il n’aime pas la stagnation... Il n’aime pas les grandes réunions. Il encourage toujours les gens à quitter les réunions si elles ne sont pas utiles. En fait, vous voyez cela lorsqu’il s’agit d’une grande réunion et que si vous ne contribuez pas ou n’apprenez pas, vous n’avez qu’à partir. Ceci est pleinement encouragé... Je pense que beaucoup de grandes entreprises chouchoutent leurs employés, mais il y en a beaucoup moins. La culture est que vous êtes là pour faire votre meilleur travail technique et il y a de l’intensité. Elon est également inhabituel en termes de lien étroit avec l’équipe : « Habituellement, le PDG d’une entreprise est une personne à distance, cinq niveaux au-dessus, qui ne parle qu’à son vice-président... Normalement, les gens passent 99 % du temps à parler aux vice-présidents, et [Elon] passe peut-être 50 % du temps. Et il veut juste parler aux ingénieurs. Si l’équipe est petite et forte, alors les ingénieurs et le code sont la source de la vérité... pas un gestionnaire. Et il veut leur parler pour comprendre l’état réel des choses et ce qu’il faut faire pour l’améliorer. Enfin, Karpathy pense que la mesure dans laquelle Musk est impliqué dans les opérations quotidiennes et l’élimination des goulets d’étranglement de l’entreprise n’est pas appréciée. Il donne l’exemple d’ingénieurs qui ont dit à Elon qu’ils n’avaient pas assez de GPU. Comme l’explique Karpathy, si Elon entend cela deux fois, il aura la personne en charge du cluster GPU au téléphone. Si NVIDIA est le goulot d’étranglement, il aura Jensen Huang au téléphone. Source de la vidéo : @sequoia (2024)

Naval Ravikant sur pourquoi vous n'avez pas besoin d'être secret avec votre idée de startup "Vous pouvez toujours reconnaître les débutants parce qu'ils sont trop secrets. Et vous pouvez toujours reconnaître les expérimentés parce qu'ils s'en fichent. Une fois que vous avez fait cela quelques fois, vous réalisez combien l'exécution, la difficulté et le risque sont présents, et à quel point il est difficile de faire écouter les gens et de les convaincre. Finalement, vous finissez par crier votre idée sur les toits, juste dans l'espoir que quelqu'un utilise réellement le produit. Donc, vous vous retrouvez avec le problème inverse." Source vidéo : @gigaom (2010)

David Sacks sur pourquoi les fondateurs se trompent sur la distribution "La plus grande erreur que je vois de nos jours, ce sont des fondateurs brillants qui sont d'excellents créateurs de produits, mais qui n'ont pas réfléchi à la manière dont ils vont faire croître leur produit. Ils lancent leur produit et c'est comme des grillons qui chantent." Avoir une technique qui vous permet de passer à l'échelle est très important. "Si vous voulez avoir une startup qui explose, vous devez vraiment réfléchir à la manière dont vous allez innover en matière de distribution, pas seulement de produit." Ce qui est délicat à propos de cela, c'est ce qu'il appelle La Loi de l'Arbitrage de Distribution : "Les techniques de distribution réussies sont copiées jusqu'à ce qu'elles ne soient plus efficaces. Pensez au SEO. Les premières personnes à utiliser cette technique ont obtenu beaucoup de trafic de Google. Ensuite, un tas de gens ont commencé à le faire et ils ont commencé à manipuler le système. Finalement, Google a fait sa célèbre mise à jour Panda et tout le monde utilisant le SEO a essentiellement perdu du trafic." La viralité entre amis est un autre exemple : "Si vous regardez Facebook, la viralité entre amis était très puissante dans les premiers jours. Puis les gens en ont eu assez du spam et ont cessé de faire attention... Donc les techniques qui fonctionnent initialement pour obtenir de la distribution ne restent pas efficaces parce que tout le monde les copie jusqu'à ce que les canaux soient spammés à mort." Source vidéo : @draper_u (2014)

Elon Musk sur la leçon la plus importante qu'il a apprise chez PayPal "La pensée initiale avec PayPal était de créer une agglomération de services financiers. Ainsi, vous auriez un endroit où tous vos besoins en services financiers seraient intégrés de manière transparente et fonctionneraient sans accroc. Et puis nous avions une petite fonctionnalité pour les paiements par e-mail. Et chaque fois que nous montrions le système à quelqu'un, nous montrions la partie difficile — l'agglomération de services financiers, qui était assez difficile à mettre en place. Personne n'était intéressé. Ensuite, nous montrions aux gens les paiements par e-mail, qui étaient en fait assez faciles, et tout le monde était intéressé." Elon continue : "Je pense qu'il est important de prendre en compte les retours de votre environnement. Vous voulez être aussi en boucle fermée que possible. Et donc nous nous sommes concentrés sur les paiements par e-mail et avons vraiment essayé de faire en sorte que cela fonctionne. Et c'est ce qui a vraiment permis aux choses de décoller. Mais si nous n'avions pas répondu à ce que les gens disaient, alors nous n'aurions probablement pas eu de succès. Donc, il est important de chercher des choses comme ça et de se concentrer sur elles quand vous les voyez et de corriger vos hypothèses précédentes."

Jack Dorsey sur le pouvoir d'un grand récit "L'une des plus grandes choses qui m'a aidé [en tant que PDG] est d'apprendre à devenir un meilleur conteur." Le co-fondateur de Twitter et Square explique : "Si vous voulez créer un produit qui soit pertinent pour les gens, vous devez vous mettre à leur place, et vous devez écrire une histoire de leur point de vue." Chez Square, Jack explique qu'ils ont passé beaucoup de temps à écrire ce qu'ils appellent des "narrations utilisateur". Il donne un exemple : "Cette personne est au milieu de Chicago, et elle va dans un café... Ensuite, voici l'expérience qu'elle va avoir. Ça se lit comme une pièce de théâtre — c'est vraiment beau." Il continue : "Si vous faites bien cette histoire, alors toute la priorisation, le produit, le design et la coordination que vous devez faire avec ces produits se déroulent naturellement parce que tout le monde peut se rapporter à l'histoire à tous les niveaux de l'organisation... Et nous voulons une histoire épique et cohésive que nous racontons au monde." Source vidéo : @Stanford (2011)

Le PDG de Shopify, Tobi Lutke, explique la loi de Goodhart et pourquoi il n'aime pas les KPI ou les OKR "La loi de Goodhart est réelle. Au moment où une métrique devient un objectif, elle n'est plus une métrique utile... Aucune métrique à elle seule n'est un heuristique complet pour une entreprise complexe. Il y a un million de tensions différentes dans une entreprise, et vous ne pouvez pas les maintenir toutes en harmonie en optimisant pour une seule chose." Pour cette raison, Shopify n'utilise pas de KPI ou d'OKR. Mais comme l'explique Tobi, cela ne signifie pas qu'ils ne valorisent pas les données et les métriques. "Nous sommes extrêmement informés par les données. Nous avons investi d'énormes sommes d'argent et de temps dans des systèmes qui nous donnent pratiquement tout à portée de main... Mais ce que Shopify essaie de faire, c'est de ne pas trop se concentrer sur ce qui est quantifiable." Les gens adorent optimiser pour des choses hautement quantifiables parce qu'il y a une gratification immédiate à voir un chiffre augmenter. Mais Tobi pense que les aspects les plus importants d'un produit sont rarement quantifiables : "Le chevauchement des choses les plus précieuses que vous pouvez faire avec un produit et des choses qui sont entièrement quantifiables est peut-être de 20 %. Ce qui laisse 80 % d'un espace de valeur non abordable par les personnes qui ne regardent que les choses quantifiables." Il continue : "Shopify est à l'aise avec des choses non quantifiables comme le goût, la qualité, la passion, l'amour, la haine... Le genre de satisfaction profonde qu'un artisan ressent lorsqu'il a bien fait son travail est en réalité un meilleur proxy si vous le permettez." Ils ont ensuite des systèmes d'analytique robustes qui indiquent à l'entreprise si quelque chose ne va pas ou si un nouveau déploiement casse quelque chose. "Nous le considérons comme un cockpit pour un pilote. Les décisions sont toujours prises par des pilotes, et nous pensons que cela conduit à de meilleurs résultats... Je pense qu'il doit y avoir plus d'acceptation dans les affaires des choses non quantifiables... Et ensuite, les métriques prennent une fonction de soutien." Source vidéo : @lennysan (2025)

Jack Dorsey : Je considère le rôle de PDG comme celui de « Rédacteur en chef » de l'entreprise « Je considère mon rôle de PDG de Square comme une fonction éditoriale », explique Jack Dorsey. « Par éditorial, je veux dire qu'il y a mille choses que nous pourrions faire, mais il n'y en a qu'une ou deux qui sont importantes. » Il continue : « Toutes ces idées et histoires venant des utilisateurs, des ingénieurs, des personnes du support, des designers, vont constamment inonder ce que nous devrions faire. Nous devons choisir celle ou celles qui vont vraiment faire avancer et soutenir le produit. En tant qu'éditeur, je prends constamment toutes ces contributions et je décide de celle — ou de l'intersection de quelques-unes — qui a du sens pour ce que nous faisons. » Il y a trois « points d'accès » auxquels Jack prête attention en particulier : 1. L'équipe. « Nous devons attirer les meilleures personnes et éliminer tout élément négatif... À la fin de la journée, nous ne sommes qu'un groupe de personnes travaillant sur un seul objectif, et si nous ne pouvons pas agir de manière cohésive et coordonnée, nous allons trébucher partout. Le recrutement est la priorité numéro 1. » 2. Communication interne et externe. « La communication interne est simplement la coordination de ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons... Si vous avez la vision, les 30 prochains jours, 3 mois, 6 mois, et peut-être un an, cela facilite grandement la définition des priorités et permet à tous les secteurs de l'entreprise de faire ce qu'il faut. La communication externe est le produit, et le produit est l'histoire que nous racontons au monde... Nous ne voulons pas que cela soit centré sur une personne. Nous voulons que cela concerne la façon dont les gens l'utilisent, l'intègrent dans leur vie, et ce qu'ils en font. C'est la plus forte histoire que nous avons. » 3. Éditer l'histoire de « l'argent à la banque ». « Cela se fait de deux manières : 1) par l'investissement... ou 2) par les revenus. » Jack conclut : « Mes trois priorités et domaines de concentration sont dans cet ordre. C'est ce que j'édite constamment en tant que PDG, et je pense que cela rend la gestion d'une entreprise en croissance dans un environnement rapide très facile, car il n'y a essentiellement qu'une seule chose à faire : Vous devez rendre chaque détail parfait et limiter le nombre de détails. C'est tout. Si vous pouvez bien faire cela... vous allez réussir parce que vous faites attention aux plus petites choses. Et si vous faites attention aux plus petites choses tout en sachant ce qui est important, alors tout le reste s'arrange de lui-même. » Source vidéo : @Stanford (2011)